深度剖析奧運會經營管理模式

隨著倫敦奧運會在全球的關注中進行著，人們會情不自禁的被這項全球的賽事所吸引。最近十多年來，對于奧運會舉辦權的爭奪愈演愈烈。的確，現在的奧運會不僅僅是一個體育比賽，它更是一項舉足輕重的國際盛會。那么對于創辦之初的奧運會，是不是也像今天一樣受人關注。其實不是。它是怎樣從一項默默無聞的體育賽事，成長為今天全世界人民的盛事。這其中會不會有值得MBA們能從中借鑒的呢。 

倫敦奧運會會徽

二十多年前，奧運會只是一個一般的體育比賽，感興趣的人較少。1984年的奧運會舉辦權是在1977年決定的，實際上當時只有洛杉磯一個城市提出申請，所以國際奧委會別無選擇，只好把奧運會的舉辦權給了洛杉磯。而且國際奧委會還被迫同意：如果這次奧運會出現虧損，國際奧委會將替洛杉磯市為虧損買單。

奧運會的舉辦曾經屢屢虧損。1972年德國慕尼黑奧運會虧損將近7億馬克；1976年的蒙特利爾奧運會虧了差不多十億美元。九十年代初，我去加拿大留學時，當地的加拿大朋友告訴我，他們還在為奧運會買單。1980年的前蘇聯奧運會數據不詳，據說也有很大虧損。

奧運會的命運從上世紀九十年代起發生了變化。從1992年起，每屆奧運會都有超過五個國家申辦，競爭越來越激烈，甚至還出現了不少行賄爭取獲得奧運會舉辦權的現象。那么同樣的奧運會（同樣的比賽項目、同樣的競技規則、甚至很多相同的運動員和教練員），為什么它在九十年代之前受到冷落，而在九十年代以后就倍受追捧呢？答案是八四年洛杉磯奧運會的成功舉辦。1984年的洛杉磯奧運會盈利兩億多美元！它是如何從巨額虧損走向巨大成功的呢？

洛杉磯奧運會的組織者是尤伯羅斯。他很清楚，要扭虧為盈必須走開源、節流兩條路。開源方面可做的有：賣門票、拍賣比賽轉播權、拉贊助商等。節流就是盡可能地控制成本。但是奧運會已經舉辦了很多年，這些開源的方法已經被廣泛地使用過了。尤伯羅斯要增加收入，必須創造性地運用這些方法。

尤伯羅斯

避免信息不對稱

就拿拍賣電視轉播權來說，以前的拍賣方法通常是請幾家實力相當的電視臺來競標，價高者得。這種看似合理的方法背后有著很大的缺點：如果買賣雙方對某件事的價值判斷不一致，那么拍賣價格往往會很低。尤伯羅斯知道，美國人對奧運會的喜愛程度遠低于其他體育比賽如橄欖球、棒球、籃球等。因此電視臺也會認為觀眾人數有限從而不愿意出高價。但尤伯羅斯相信他有能力通過一系列的運作把奧運會辦得非常精彩從而吸引無數的觀眾，因此他認為奧運會的轉播權應該賣個高價。怎么解決這一認識上的矛盾呢？分階段拍賣：把最終觀看奧運會的可能人數分成幾組，人數很少（如少于五千萬）的拍一個價、中等的（如五千萬至一億）一個價、較多的（如一億至一億五）又一個價、很多的（如多于一億五）另外一個價。如果最后觀眾人數非常多，那么電視臺也不介意付一個較高的價格，因為它可以把它的電視廣告賣個好價錢。按照這種新的游戲規則，尤伯羅斯所要做的就是盡量把比賽做得精彩以吸引觀眾，觀眾人數一多，電視轉播費就高。

洛杉磯奧運會的最終結果是尤伯羅斯通過一系列的措施（如通過免費吸引更多的參賽國家和運動員把比賽做得精彩、吸引大量的普通市民參與奧運會的組織工作從而提高奧運會在美國的知名度等等），把奧運會辦成了美國歷史上最成功的體育比賽，觀眾人數也打破歷史紀錄，最后獲得了兩億多美元的電視轉播權收入。

另外，尤伯羅斯認識到，僅拍賣電視轉播權還不夠，因為八十年代初電視的普及率在很多國家不是很高（在發展家尤其如此）。在，那個時候很多人是在集體單位里看洛杉磯奧運會的，因為家里沒有電視機。而當時廣播的收聽率很高，所以他又拍賣了廣播轉播權，也得到了幾千萬美元。

制造短缺與趨利避害

奧運會與贊助商的關系已有幾十年的歷史。在洛杉磯奧運會之前，大家普遍接受的觀點是贊助商越多越好。1976年蒙特利爾奧運會就拉了168個贊助商；1980年的時候，莫斯科奧運會拉了200個贊助商；1980年的冬季奧運會是在美國的普萊西德湖（Lake Placid）舉辦的（在九十年代以前，冬季奧運會和夏季奧運會是在同一年舉辦的），當時的組織者拉了381個贊助商，這么多的贊助商一共贊助了多少錢呢？不到一千萬美元！事實上，在洛杉磯奧運會之前，沒有一屆奧運會獲得的贊助總額超過一千萬美元。一屆奧運會有幾百個贊助商，想來的都能來，那么贊助商的資格也就不值錢了，難怪它們不愿意多付贊助費。

尤伯羅斯知道要想獲得較高的贊助金額，必須要讓贊助商覺得物有所值。而物以稀為貴，只有制造短缺、創造企業之間的競爭，才能體現奧運會贊助商的價值。所以，尤伯羅斯限定贊助商個數并規定每個行業只允許有一家贊助商。另外，他還設定了進入門檻：四百萬美元。

尤伯羅斯也是個愛國者。他是美國人，他也希望美國的公司贊助奧運會并通過奧運會來擴大企業影響。他找到了柯達公司，希望柯達能成為膠卷行業的獨家贊助商。但當時已占有美國百分之九十以上市場份額的柯達覺得花四百萬美元不可能帶來多少新的市場份額，它最多愿意出一百萬美元。與柯達的談判沒有成功。

這時，日本的富士膠卷聽到了消息，當時富士在美國的市場份額只有百分之三，它正為打開美國市場發愁呢。富士很快找到了尤伯羅斯，不僅爽快地付了四百萬美元贊助費，還贈送了價值三百萬美元的膠卷。通過贊助洛杉磯奧運會，富士膠卷獲得了與世界知名品牌可口可樂、IBM等巨人站在一起的機會，較快地提升了自己的品牌，并在較短的時間內把在美國的市場份額提高到了百分之六。

洛杉磯奧運會之后，柯達認識到了自己所犯的錯誤。所以從八五年起每屆奧運會它都成為膠卷行業的獨家贊助商。

這個例子告訴我們，企業在制定決策的時候，不僅要看做這件事對你有什么好處（即作常規的投入產出分析），還要看如果你不做這件事而你競爭對手做了，會對你帶來什么害處！也就是說企業在制定戰略時不僅要趨利，更要避害。柯達正是忘了做避害的分析，才讓富士有了可乘之機。同樣的，伊利也因一度忘了作避害分析而讓蒙牛抓住利樂枕這個新產品而找到了突破口。

出于避害的考慮是很多企業制定戰略的第一出發點。如目前零售業的跑馬圈地、企業之間的戰略聯盟等等都是避害的例子。

尤伯羅斯通過制造短缺，提高了贊助商的門檻也提升了贊助商從奧運會獲得的價值。洛杉磯奧運會最終雖然只有三十五家贊助商，但卻獲得了一點八億美元的贊助費。

創造新的贏利點

每屆奧運會都有火炬接力這一活動。以前跑火炬接力的人都是運動員或知名人士。尤伯羅斯組織的火炬接力雖然也請了一些名人，但他讓很多普通的美國公民參與到這項活動中來。參與這項活動的人必須滿足兩個條件：一是要身體健康，能夠跑完一英里；二是愿意支付三千美元。美國每個城市里都有很多滿足這兩個條件的人。所以在每個城市里跑火炬接力的人都是當地的市民，這樣也吸引了很多親戚朋友和當地媒體的關注。奧運會也因此獲得了很多免費廣告、其知名度及受歡迎的程度也大大提升。當然，尤伯羅斯也獲得了數千萬美元的額外收入。

除了在開源方面做足了工作外，尤伯羅斯盡可能地控制成本。整個奧運會只送了三張贈票：一張給國際奧委會主席薩馬蘭奇、一張給美國總統里根、還有一張給洛杉磯市的市長。

洛杉磯奧運會的比賽場館新建的很少。整個奧運會比賽只新建了兩個，其余的都是租來的或改建的。

另外，尤伯羅斯還大量使用志愿者。在比賽的兩個星期中，工作人員有上萬名，但超過一半是志愿者，尤伯羅斯本人也是一名志愿者。這樣就為奧運會省了數千萬美元的支出。

通過這一系列開源和節流的活動，奧運會就從巨額虧損走向了巨大成功，奧運會也因此一改過去不受歡迎的形象。

市場營銷的核心就是為客戶創造價值。市場營銷是一個創造價值的過程。企業要獲得利潤，只有通過為客戶創造價值以后，通過合理的定價，分享一部分創造的價值。尤伯羅斯就是通過給所有的相關參與者如電視臺、贊助商等創造了很多價值，然后才獲得了較好的定價，創造了多贏的局面。

尤伯羅斯的啟示

1984年洛杉磯奧運會的巨大成功，也給了國際奧委會很多啟示。國際奧委會制定的新策略都是圍繞著如何為客戶（如贊助商）創造價值這個主題展開的。為客戶創造的價值越多，所能得到的贊助費就越高。于是“奧運會全球合作伙伴”的計劃就誕生了。

原來冬季奧運會和夏季奧運會是在同一年舉辦的，非常集中，這對贊助商品牌的推廣是不利的。國際奧委會就將夏季奧運會和冬季奧會間隔兩年舉行。原來要成為奧運會的全球贊助商須與每個參賽國的奧委會一個一個談，費時費力。現在有了“奧運會全球合作伙伴”計劃，只要跟國際奧委會一家談就可以了。“奧運會全球合作伙伴”把合作的游戲范疇擴大了：從時間上由一年擴大到四年、從空間上由一個國家擴展到全球。游戲范疇擴大了，參與該游戲可獲得的價值也就大大增加了。

另外，隨著電視普及率的提高，全球觀看奧運會的人數也越來越多，奧運會的轉播費和廣告費也就高漲起來了。同時，伴隨著經濟全球化，跨國公司也需要有一個良好的載體來向全球營銷他們的品牌，而贊助奧運會就能達到這一目的。所以奧運會的營銷，體現了與時俱進的精神，而且實踐得非常成功。

企業：競爭，更需競合

的很多行業都可以借鑒奧運會的營銷策略。

如今，企業間的競爭太過激烈。彼此之間大打價格戰、惡性競爭的情況屢見不鮮。重慶是一個摩托車的生產基地，原來摩托車的利潤非常好，但是現在由于價格戰，一輛摩托車只能賺50元。醫藥行業的很多企業面臨同樣的困境。浙江的一家上市醫藥公司生產的某種維生素，其全球的市場份額是22％。與他們一墻之隔的一家民營企業也生產這種維生素，全球份額為18％。也就是說，兩家企業加起來在全球占了40％的市場份額。照理這兩家應該很好合作，為彼此帶來良好效益。但是實際情況是他們不僅不合作而且在國際市場上大打價格戰。僅在過去幾年中，其產品的出口價格就降了超過70％。

一個企業再大，也不可能完成為客戶創造價值的所有過程。它必須與很多別的參與者如供應商、互補產品提供者甚至競爭對手共同為客戶創造價值。企業之間的關系不僅是競爭，更有合作。

國外的企業已經明白了合作的道理。比如可口可樂和百事可樂這兩個競爭對手，它們的產品并沒有什么高科技的含量，但都已做成百年老店。美國有一個非常知名的節目叫《六十分鐘時事雜志》。它的一項調查發現，在連續 52周的時間里，可口可樂和百事可樂各發放了26期折扣券，但兩者沒有在同一周發放過折扣券。兩者之間顯然是有默契的，因為如果沒有默契，這種事件發生的概率是四千萬億分之一，也就是說是根本不可能的。可口可樂現已成為全球第一品牌，品牌價值高達700億美金。如果說可口可樂和百事可樂在較為成熟的碳酸飲料行業里都能找到合作的機會，那么在快速增長的市場，企業更沒有不能合作的理由。企業應通過合作把還在成長的市場理順、把市場做大，再用競爭爭奪市場份額。

最近幾年蒙牛的發展勢頭很猛，做得也比較成功。但蒙牛的成功是不是建立在其它主要競爭對手的失敗上的呢？不是的！事實上伊利董事長潘剛最近一年把伊利做得更好，他還當選為2005年CCTV經濟年度人物。另外光明乳業的董事長王佳芬女士也使光明乳業在最近幾年得到了穩定的增長。的牛奶行業盡管在過去幾年發展很快，但潛力仍然很大。世界人均牛奶消耗量為90公斤／年，目前還處于人均10公斤／年的狀況，還有二十年的發展期。

牛奶行業并不是一個個案，事實上的很多消費品都有類似的增長潛力。快速增長的消費品也給工業品的增長提供了很多機會。行業快速增長的時候，市場的蛋糕是越來越大的，這給企業間的合作帶來可能。相信通過良性的競爭和合作，企業能抓住未來幾年經濟增長的契機，做大做強自己，為參與全球競爭做好準備。

在職研究生在自己的管理工作中，可以借鑒奧運模式，加強對競爭對手的研究，更加要注重與競爭對手的合作，這樣才能實現雙贏。